2003年6月19日，当年引领中国VCD市场、一心想成为中国的松下幸之助的青年才俊胡志标被判入狱服刑20年，洒泪爱多。

从名不见经传的乡镇企业，到盛极一时的标王，再到被深圳人民法院查封，爱多这曾被誉为“中国最有影响力的民族品牌”在前后不过四年的时间里，经历了一系列的剧变。它为什么成功？又为什么失败？或许我们从以下的陈述中可以找到些许答案。

1995年6月农民出身的胡志标在广东创建了“爱多”公司。1996年夏天，胡志标攻下上海市场，完成了第一轮全国推广运动。这时，VCD的商品概念已越来越为消费者所接受。11月，为了打响品牌，27岁的胡志标怀揣“爱多VCD，好功夫”的广告语走进中央电视台，花8200万元争得5秒标版的广告播放权，夺得“标王”桂冠，爱多因此一跃跻身国内知名家电品牌行列。1997年，爱多的销售额从前一年的2亿元一跃而骤增至16亿元，赫然出现在中国电子50强的排行榜上。1998年，为了打垮新科，胡志标在上海、北京等地，进行“买就送”活动，买一台1000多元的爱多VCD竟送价值700元的礼品，在半年多的时间里耗掉利润1.5亿元。1999年是不同寻常的一年，这一年的1月胡志标与林莹举行了空前盛大的婚礼：138万响鞭炮，18辆车牌号码连在一起的白色奔驰花车，1000多位身份显赫的贵宾；这一年的3月，爱多危机总爆发，发难人是当年出资2000元与胡志标同占爱多45%股份（另外10%股份为爱多工厂所在地的东升镇益隆村所有）的陈天南。霎时间，那些已经被爱多拖欠货款搞得心神不宁的经销商和供应商们像发了疯一样地奔往中山。各地传媒更是嗅到了猎物的血腥，那些昨天还站在他面前高唱赞歌的人们，变成了第一批朝他丢石子的人。

爱多的成功在很大程度上源自于胡志标的冒险和创新。胡相信“爱拼才会赢”，而不屑于“step by step”的经营之道。在爱多创业初期，这种高效率的独断决策机制和胡志标的创新精神是爱多能在短短的几年间成功崛起的原因。由经销商交保证金、预付款，供应商先供材料启动生产的融资渠道；敢在自有资金不到1000万元的情况下在97年以8200万元投得标王；启动“阳光A计划”在行业率先降价将爱多的产品销售推到了另一个高峰……爱多的这些成功是胡志标在不受限制的决策机制下，充分发挥了其敏锐的市场触角为企业带来机遇的结果。

爱多的没落则是多种综合的结果：

第一是战略上的失误：2.1亿投得第二次标王的广告策略，“阳光B计划”的降价以及再后来的“阳光C计划”，意图垄断的囤积原材料策略都充分体现了其战略思维的冒险和投机性。

第二是爱多采购系统上的混乱：采购行为非常随意，既不按经济批量，也不按物料需求计划，更不考虑电子产品高速的贬值速度。在爱多的原料仓库里，能用两三年的组装零部件竟然有十多种，在爱多危机发生以后，爱多原料仓库里囤积了价格两亿多的零部件，但却偏偏组装不出一台VCD来，如果，爱多事前能做物料需求计划，那么，这两亿的原料就起码能组装出几十万台的VCD来。那样就能向下游交货，自然就能收到返款；而有了资金，就自然能解决上游绝料之苦。再加上当时爱多的市场销售能力，爱多必然能渡过难关。而且爱多对电子产品的贬值速度也缺乏一个正确的估计，它没有认识，至少是没有正视“囤积得越多，资产贬值就越快”这一现实。

第三是财务控制观念差，缺乏有效的财务控制，浪费、回扣等现象惊人。有钱时大手大脚胡乱花，没有钱时该花钱的地方也不花。

对于以主体价值最大化为追求目标的经济组织而言，有限的资源要求它们要以尽可能少的资源投入获取尽可能多的产出。实现这一要求的重要环节之一就是重视财务预算，加强财务控制。而爱多却走了相反的道路。