二. 管理改革、创新

（一）上海家化

1.开展信息化建设

由于宝洁、联合利华等外资日化企业在中国市场的竞争，近几年，国内快速消费品市场的竞争日益严峻，随之带来日化行业的一场革命：以往日化业的传统的分销模式不再风光，而渠道化、细分化专柜形式的分销模式开始盛行。面对这样的市场变化，号称中国日化支柱企业的上海家化的信息系统已难以支撑业务发展的需要。

上海家化旗下有六神、美加净、清妃、佰草集等诸多驰名品牌。但也带来了业务体系过于庞大，导致各信息系统无法统一，难以实现信息共享。反应到业务上，分散的、低效的IT系统无法响应供应链协调和财务管理上的要求。如何解决这一问题，2005年，这一问题在上海家化逐渐变得急迫起来，IT部门的变革、新的IT计划显得非常必要。作为这项变革的内容之一，某些IT领军人物被认为是主要的推动者。上海家化副总经理的王茁，以及信息管理部的副总监孙昊被认为是这一变革的主要推动者。

2. 品牌管理

上海家化是一家有着百年历史的化妆品生产企业。从一个多世纪前的广生堂到今天的上海家化联合股份有限公司，她一直是中国民族化妆品行业的积极开拓者及杰出代表。直至20世纪90年代初,上海家化一直稳居行业龙头地位，中国市场上第一瓶二合一香波、第一罐护发定型摩丝、第一瓶混合型香水、第一支护手霜……这一系列具有现代意义的日化产品均源于上海家化。作为每一个品牌的核心管理者，上海家化的品牌经理有两方面的职责:

第一，品牌经理需要在对消费者、竞争者和外部市场环境进行分析研究的基础上，为品牌制定营销目标、以及战略营销计划和战术营销计划。具体说来，战略营销计划着重于细分市场的确定、品牌定位及在此基础上的品牌中长期发展策略，而战术营销计划涉及短期内的产品开发、价格制定、分销渠道选择、广告、促销、公关等等营销战术的具体拟定。

第二，品牌经理需要组织、协调公司内外所有相关职能去实施围绕品牌的营销组合与相关决策，以实现品牌营销目标。在公司内部，品牌经理是消费者的代言人；而针对于外部市场，品牌经理则是公司内外营销力量的组织者和推动者。

为配合品牌经理的两大职责,公司也赋予了品牌经理们具有实质性意义的三大权力,使得他们真正意义上承担起的品牌管理者的责任:

第一,产品开发制造权.品牌经理有权根据市场需求及品牌定位,提出新产品开发,改进或淘汰建议.以品牌经理牵头,科研部门深入加入,其他相关部门予以全力配合是家化在实践操作中逐步摸索出来并不断完善的产品开发体系.

第二,整体市场活动组织权,具体体现为品牌经理对市场费用负责.尽管在财务概念上市场费用体现为费用支出,但我们却认为这种支出是公司持续性收入的保证甚至是源泉,因此市场费用全部由品牌经理决定,有利于品牌市场活动的以有效持续的推行

第三.产品价格制定权.上海家化产品的价格制定,不同于传统意义上的以成本为导向的价格制定方法,品牌经理对于产品价格的控制是以市场为导向,以毛利为杠杆,进而对产品零售价,批发价及制造成本全面负责,其实这也是富有家化特色的价格管理体系.

由此可见，上海家化的品牌管理是一种全方位、全过程的管理。与国内一些实施品牌经理制的跨国公司比较，上海家化品牌经理的职责涉及到管理的各个层面，乃至品牌战略层面的管理，也正因为此，在我们公司大家又称品牌经理为“小总经理”，或许这正是富有家化特色的品牌经理制度的精髓所在。

为适应品牌经理制的推行，上海家化还对组织结构和管理文化进行了再设计，以更好地深化全公司范围的市场营销导向。

美加净回归发展的成功之路或许是家化品牌管理战略成功的一个浓缩.众所周知，美加净品牌曾是中国化妆品的第一品牌,1989年在外资纷纷撤出中国的情况下,为了改善投资环境,吸引外资,家化以美加净等品牌加入了合资企业。但在其后的几年中,美加净没有得到很好的发展,1993年美加净的年销售收入已由合资前的2.4亿下降到6000万,我们终于明白外资投入的根本目的还是在于树立其自身的品牌,中国的品牌还是需要中国人自己来关心发展.经过严密慎重的市场分析,家化人认为美加净品牌的市场价值仍然相当大,而家化又正需要一个支柱品牌来扩大企业规模,增强市场竞争力,于是在1994年利用合资企业全球品牌战略调整的机会,家化斥巨资收回了美加净品牌. 此时,重塑这一民族化妆品代表品牌的形象、再创辉煌成为家化人一致的心愿。经过几年不断的市场状况跟踪研究及消费者需求的分析，发现中国化妆品市场上护肤产品容量巨大，品牌占有分散，市场机会客观存在；而美加净品牌在消费者认知中最大的资产在于知名度高且有亲切温馨的品牌联想，弱势在于产品陈旧，形象欠时尚；反观公司内部，家化的护肤产品开发能力国内一流，销售网络遍布全国，最适合大众化的个人护理用品的推广，而同时家化又正缺少一个强势的护肤品品牌，于是专业化、时尚化、年轻化、大众化的护肤品品牌成为了美加净品牌新的定位。产品开发则以”高档的品质,高档的包装,中档的价格”为追求,在明确的品牌定位的指导下，公司各个部门齐心协力，把握国内外最新的护肤理念和技术，推出了一款又一款适应市场需求的新品，五年来护手霜/防晒护肤系列/保湿霜/青春无皱系列，已构成新一代美加净产品的主体，销售规模也较回归前增长了5倍，面部护肤品占有率1999年也进入全国前五位。美加净品牌再次成为市场的宠儿，成为了家化人的骄傲。

而六神品牌从一个单一的花露水品牌，发展到今天中国夏季个人护理用品的第一品牌，则可谓是延伸品牌效应，扩大品牌附加值的一个成功典范.回顾六神之路，从花露水到去痱爽身粉，从沐浴露到香皂，从“去痱止痒、提神醒脑”的单一产品宣称到“夏季、清凉、家庭、健康、时尚”的品牌理念，每一步均准确地把握住了市场的脉搏，将“六神”在消费者认知中的价值最大化。 这一切正来自于家化的品牌管理制度下对六神品牌长期专业而深入的研究。

家化品牌家族的新成员----佰草集，也是家化结合自身的优势、经过大量的市场研究捕捉到的一个新的市场机会，短短的两、三年时间，由市场机会到品牌概念，再到产品实体，直至开拓了专卖店形态的独特分销渠道，一切都是以品牌为核心、各职能部门同步运作的结果。佰草集的成功上市既在国内市场上率先提出了“传统中国草药的现代演绎”的产品诉求，成为家化品牌图上的一个新的亮点，同时概念化专卖店的发展使家化又一次走在了引导消费的潮流上。

在家化这样的多品牌、快速消费品的生产企业，正是因为有了品牌经理制度的有效推行,才能够在激烈的市场竞争中，以品牌为核心，针对品牌的营销把握得更加全面、专业、及时，使得多个品牌得以同步良性发展，整个公司运营的效率及质量也因而得到了最有效的保证；同时，相对有限的企业资源也得到最大程度的利用。

3.“中国概念”的差异化

以佰草集站上丝芙兰专柜为标志，上海家化的“中国概念”突破了国外品牌重围，站上世界化妆品市场高端。2004年，上海家化化妆品全国销售22个亿，仅次于宝洁和欧莱雅，其中高端品牌首次占到公司化妆品总销售额的六分之一。上海家化表示，2005年将通过新一轮的对外合作，推动更多“中国概念”攀上曾被国外品牌垄断的世界化妆品市场高端。

(二)宝洁公司

1.历史概况.

1995

白波先生当选为公司第九任董事长和首席执行官，德克雅各先生当选为公司首任首席营业执行官。公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意。

1993-1994

宝洁在中国发展更多合资企业，连续建立了四间公司和五个生产基地。宝洁重新进入南非市场。宝洁荣获美国劳动部颁发的“机会2000”大奖。这是一个年度性颁发的奖项，鼓励企业提供公平的就业机会，建立多元化的员工队伍。

1931

宝洁的品牌管理系统萌芽于二十年代末。到1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，至此, 宝洁的品牌管理系统正式诞生。

1926

宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂，公司拥有两个存在竞争的品牌，这是品牌管理系统的雏形。

1924

宝洁成立市场调查部门，研究消费者的喜好以及购买习惯，这是工业史上最早的市场研究部门之一。

1923

宝洁尝试采用新的传播媒介－电台广播。公司以Crisco名义赞助全国性烹调节目，成为首创使用电台广告的公司之一。

1919－1920

批发商季度性购买宝洁产品导致生产需求的不稳定以及工厂的裁员。宝洁因此宣布实施新措施：直接向零售商销售产品，并雇佣了450名销售人员。这一改变使生产稳定，减少了裁员，同时改变了杂货店行业的运作方式。

2. 跨国公司在中国的管理模式

KA：即Key Account，中文意为“重要客户”。根据二十/八十原则，少数重要的客户带来大多数的收入。因此我们一般以客户的销售额进行排名，挑出最大的客户作为关键客户（KA）进行管理。

跨国公司在中国的管理模式。这种模式是宝洁公司首创的，其起因来自于宝洁公司认为渠道差异已经超过了区域的差异。过去一个区域就可以管理该区域所有的渠道，但是现在不同了，KA渠道的特殊性要求必须将渠道差异纳入到销售组织结构和管理模式之中，以便确立更加有效地营销运作模式。

跨国公司有一个KA管理部门，负责管理各个KA的销售业务。每个KA都配备了总部管理人员和基层执行人员，有一套独立的销售队伍支持对KA的销售。每一年的年初，总部KA管理人员与KA进行谈判，并制定全年的销售计划，规划全年的投入计划，确定每个阶段的工作任务，进行每季度一次的业务回顾。

这样的模式从总体上提高了对KA的管理和服务水平，并加强了控制能力，同时对公司的管理能力、企业的实力、供货水平都提出了较高的要求，一般国内企业很难这样操作。

3. 文化重塑

在商场之上，人们往往推崇速度、攻击性以及大刀阔斧的变革，但雷富礼证明，温和风格同样可以塑造卓越的企业。这一点在他和他的前任的比较中尤为明显。

“我们的战略很简单，就是不断促进核心优势资源的增长并从中获得利润。”曾经当过军需官的雷富礼这样解释自己的品牌战略：“再复杂的生意也会有带来大部分利润的核心业务。我们要做的是找到其中的畅销商品，然后尽可能多地卖掉它们。”

雷富礼上任后对管理层提出的第一个要求，就是要把工作重点放在进展情况良好的项目上。也就是说，要着力销售主打品牌汰渍、帮宝适、佳洁士等，而不是去做各种所谓的新尝试。结果，那些顾客信赖的老品牌获得了巨大的市场份额，公司的股价连连上涨。

(三)对比分析

我们通过分析可以发现，宝洁和家化在管理和创新上都是各有千秋。家化结合自身特点 ，开辟了独特的品牌经理制度，进行IT改革，并取得一定的成效。并且认同年轻人的成绩和能力，以一流业绩创造一流生活激发创新的人本环境，尊重个性差异，鼓励创新开拓，倡导学习成长，营造愉快工作环境。以原滋原味的中国概念进行宣传，亮出其独有的特色。多品牌策略的开展，延伸品牌的附加值，找到各个品牌各自的特点，从各个方面带给消费者耳目一新的感觉。企业管理者能够敏锐的洞察市场的动向，在对美加净开展中外合资，其销售下降后，能及时斥巨资收回，并将其发展成为护肤系列的代表。而宝洁公司特有的KA管理制度，也再一次的体现了其坚持的理念，以客户至上的原则，进行管理宣传和销售。提供优质超值的品牌产品和服务，从内部发展的组织制度, 选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。家化在管理创新方面，除坚持其原有的优秀管理理念，还可以从宝洁公司身上找到并模仿适合自己的管理方法。

首先，在坚持其民族品牌为代表的前提下，使专业化、时尚化、年轻化、大众化为美加净的新定位，坚持六神日化系列的发展，佰草集中草药方面的特有地位，还可以在原有的基础上将消费者的范围拓宽。一般的日化产业主要是针对中青年女性，为其打造护肤，美白，抗衰老等功能的产品，因为需求很多的原因，所以竞争也相对激烈。中国的日化品牌除了面对来自欧美奢华品牌的压力外，近年来不少韩国产品也开始进入中国市场，所以家化应该在加强原有品牌的基础上，逐渐发展新的品牌开拓新的市场。比如婴幼儿护肤系列，可以参照强生发展的先例，打造独特的适合亚洲婴幼儿实用的无刺激性的日化产品。近年来男性市场也开始进入许多品牌的视野，但是推出的产品大都是高档奢华系列，家化可以延续其发展中档价格产品的模式，在这方面开展新的业务。而老年人的市场关注度就比较少，家化可以结合自身特点，打造适合老年人增强抵抗力，益与养身的中药产品系列。这样才能从根本上扩大企业的客户规模，提高企业的知名度，从而建立起系统化，多元化的管理生产模式

第三章 结论

第一节 市场分析

（一） 农村市场

尽管当前家化的发展重点在城市，但从长远看，中国大部分人口属于农村，实力超群的外资企业仍未成功打入此市场，农村市场不可忽视。

宝洁

优势：

1）重视针对农村产品的研发。

2）卡车销售及移动销售系统，携手商务部开展“万村千乡工程”扩大销售范围

3）实施“乡镇终端网络计划”，重点培育一批大型分销商，发展二级分销商，

4 ) 细化对分销商要求，如店铺数量等

5 ) 根据市场大小给予分销商费用支持

劣势：

1） 假货过多 乡村市场上宝洁产品中50%——85%都是假冒产品，令消费者怯于消费。打假过程过长。

2）价格高毛利率低 广告价格9.9元的“飘柔”在小店里要13块才能保本。

3）认可度低

家化优势:产品以大篷车模式"下乡"，送货上门大大增加销售机会

建议：

1）增加科研投入研究针对低收入人群的特定产品。特别针对中国地大物博，民俗各异的情况，细化研究方向：如民族，地域特点等。

2 ）一定程度上简化产品包装， 以低价产品打开市场。 如雅霜，零售价4－5元，可大力推广。

3 ) 一方面仿效宝洁发展多级分销商增大覆盖面的做法，一方面考虑采用上门宣传这种更直接的方式，尤其是偏远和较不发达地区。

4）与政府进行合作。在销售网方面，借助如“万村千乡工程”减少资金投入；加快法制的完善，使发现假货到收缴假货的论证受理过程时间缩短。

5）给店铺，销售人员一定的费用支持和奖励机制。

（二） 男士市场

近年来，全球男士美容护肤品的销售涨幅超过50％，在欧美国家，男士护理用品的市场份额已占到整个化妆品市场的30%以上，美国男士化妆品年消费额更高达23亿美元。相比之下，我国男士化妆品并未被外资企业占领过多，而中国男性对仪表的日益注重，使男妆产品市场必然成为一大亮点。

宝洁：无针对性措施

家化优势:

1）改造老品牌高夫使其成为中高档男士化妆品。

2） 取得ADIDAS男士产品的完全代理权

3）陆续增加专营店扩大此类产品的销售渠道

家化劣势：

1）面临妮维雅等国际品牌的竞争

2）消费者认可度不够高

建议：

1） 以高夫为中心研发系列产品，解决男士皮肤油脂过多，清洁不到位的问题。 以中草药理念为切入点，配合如松木、麝香等草本的清新味道，与同类产品进行差异化竞争。

2） 产品包装简洁朴实，价格为中等，提高性价比。

3） 以“打造优质男士，呼吁女性对男士皮肤的关注”为目标，加大宣传。

4） 有针对性的细分消费者。如商务人士，学生一族，进行高端低端两方面

的市场拓展。

（三） 海外市场

在国内竞争越来越激烈、利润增长放慢背景下,为寻求利润增长点,国内企业放眼海外是必然的。

宝洁优势：

1）科学的海外拓展步骤，即国际化预备阶段――国际市场导入阶段――当地市场扩张阶段

2）建立有利于范围经济和本土市场渗透的组织结构，以与本地公司合作为例

3） 根据当地需要扩充产品线

4）与当地政府建立良好的公共关系，使民众更容易认可品牌

家化优势：

1）“专柜+专营店+SPA”的销售渠道为高端品牌的树立提供基础

2）成立海外事业部，借助丝芙兰成熟的市场销售体系打入法国市场，并保留开设自营店的可能

3）独特的“中国理念”，且无来自中国本身企业的同类竞争

4）中国文化包括中药在欧美的认可度增加

5）产品处于成长期，减少更改带来的难度

家化劣势:

1）缺乏走国际化道路的经验

2）受到外国经销商的牵制

3) 外国消费者的认可度仍较低，质疑“中国制造”

4）其他化妆品品牌的竞争激烈

5）金融危机使消费力降低

鉴于中国企业的实力，目前应主要考虑如何有效的打入海外市场，寻找合适时机进行当地市场渗透，全球一体化暂时只是一个愿景。

建议：

1) 考虑选择与中国地理位置临近，习惯相似的国家为切入点。既可利用更廉价的资源，又可套用自身的经营经验，避免与国际大品牌的争夺。

2）尽量建立专营店，同时增加与当地的各种联系。如选择有完整销售系统，可以解决新产品认知问题的当地代理商；广泛的吸纳当地人才，使企业加快本地化，如改变外包装，使用有刻度的瓶盖，有详细原料说明的标注，打消消费者对产品性能的疑虑；熟悉当地的法规和技术特点，进行适当的改变。

3）对于欧美国家，将 “中国理念”与中国传统文化的复兴结合

4) 有能力的时候积极寻找多种销售渠道，增加话语权。

附注：海外拓展事例——.六神在美国

六神品牌系列产品成功打入美国一些华人密集的大城市，当跨国公司在国内占据了大部分市场时，本土日化品牌也开始在异域的土地上迈开发展的步伐。

六神是上海家化旗下的著名民族品牌，目前是家化最大的大众品牌，六神系列延伸产品的收入占公司化妆品收入的一半左右，其利润贡献也占较大比重。国内许多产品进入国际市场靠的是成本优势，但在日化市场，这一点几乎不存在。对于未来六神在美国的发展之路，可能有一定的难度，但中药概念使六神具有独特的优势。

日化产品热销的原因主要是自身品牌、差异化定位和销售渠道。六神将以传统中医理论和差异化定位去塑造在国外市场上的形象，在研发上依靠“六神原液技术”建立竞争壁垒，走出一条跨国公司难以模仿的创新之路，从而在关键细分市场上取得竞争优势。也正是凭借这一鲜明的中国传统中医药文化的品牌特征，六神得以顺利进入美国市场，首先拿下华人消费者。美国日化行业市场已经非常成熟，要进入当地市场困难不少，除了美国本土日化巨头宝洁、强生等，还要和其他当地传统品牌竞争。六神的主打口号是“中药”，这是为什么能够打入美国市场的原因。

现在，六神在美国市场上已经有了重大的进展，还要根据美国市场的需求，对六神进行改良。经过谋划，六神不仅换了全英文包装，还建立了正规的经销商渠道，目前已经成功开拓了美国几个唐人街市场。去年六神品牌国内的销售额是近8亿元，有望在整个国外的销量能够有国内的一半。

利用传统文化优势和现代营销体系的结合开展与国际品牌的正面竞争提供了富有启示的实践模式。差异化定位是国内品牌打破日化市场被国际品牌把持局面的关键，公司也会通过对外合作，推动“中国概念”攀上曾被国外品牌垄断的世界化妆品市场高端。

中国发展时尚产业和时尚品牌的战略目标应该而且需要分三步走:首先，使中国品牌在国内时尚消费品市场上取得一席之地;其次，使中国品牌在某些品类时尚消费品的中国市场上取得领导地位，同时在国际时尚消费品市场上取得一席之地;最后，使中国品牌在国际时尚消费品市场上取得更大份额。

上海家化走向国际一方面需要认清国际市场的发展形势，既要坚持独特的中国草本品牌特色，又要逐渐建立本土化的销售模式，满足国外消费者的心理需求，加大宣传，使广大的外国人了解并接受其独特的中国元素。另一方面，由于家化刚进入国际市场，竞争激励，而实力相对比较薄弱，所以应该汲取国际优秀品牌之精华，从而适应不断变化的国际市场。在与外国公司的合作的同时，不断创新，研发新的技术，培养优秀的科研人才和管理团队。

而且要考虑国外的实际情况，恰当的改变原有的管理模式和销售理念，准确的树立品牌。在营销过程中注入知识含量，帮助广大消费者增加对中国草本品牌的了解。并且能够打造一系列的概念，赋予品牌独特的个性，使外国消费者能够理解草本品牌时尚与药用相结合的创新价值。

第二节 可行性建议

一、科研方面

1.在科研投入方面，上海加化应相应的提高百分点，这是应对宝洁公司在北京技术中心等相关的中国科研机构每年巨大的投资而必须采取的应对策略。

2.在科研机构的设立方面应加强与市场扩大的同步性，加强科研机构与市场的联系，着眼于消费者的需求。

3.应继续深化加强科研机构与大学的合作，致力于培养创新性的科研人才，为企业发展注入活力。在开拓海外市场的同时，更应注意与本土化的知名大学合作，这不仅仅对于提高科研实力有极大地帮助，同时，也能提高知名度。

4.科研机构应加强细致分工，一个科研机构的设立可能就只为了搞一项专门的极具价值的研究，这将极大的提高科研机构的效率。

5.注重建设自己有特色的、独一无二的机制，为科研人员提供一个良好的平台，让科研人员觉得只有留住家化才能充分发挥自己的才华，以防科研人员的流失。

6 强调法律与科研的相辅相成。

7针对在校大学生开发一款中端的产品，利用他们的爱国心，支持中国产品等特点进行宣传，并使产品随着大学生一起向高端发展，这样可以为我们未来高端产品培养一批有效的消费群者。

二．宣传方面

1优化传播营销组合。

2通过多渠道推动为新概念造势。

3在新产品做广告之前可利用公关活动为其造势。

4 采用有国际影响力的人作代言，使产品摆脱中低档的大众印象。

5 产品包装要性能与成份兼备，以科学使大众信服。依据不同年龄层设计不同包装，或典雅高贵，或多彩可爱，激起特别是女性的购买欲。

6 增强宣传公司实力，如科研进展，人员素质等，打消人们对产品品质的疑虑。

三．品牌方面

1.建立起金字塔式的品牌队列

2.有针对性的研发较高端产品，提升品牌形象

3.形成完整的产品系列，而不是孤立的单一效用的产品

4.建立完善的消费者反馈系统

5 针对品牌特点，如中草药护肤理念等，在各城市有选择的举办讲座，交流会等，在给大众普及知识同时，渗透自身产品的概念。

6向大众强调具有本土特色的品牌内涵。突出东方女人特有的各种“气质”：温柔，高雅，娴静……附以大家都向往的品质，独立，自尊，自强，有活力，有新意……

7 要有良好的品质鉴定措施：选用天然无害的成分，有专业且卫生的生产过程并聘请专业人士负责监管等，所有产品都要在保证品质优良，安全且效果卓越的前提下才推出市场，以便给消费者个信心的保证。

8 品牌形象，店面装修等必须保持一致，在品牌文化中适当加入如环保，自然等健康的理念，为消费者引领一个好的消费趋势，并以一个大企业承担自己的社会责任，而不只是赚钱。

四．销售方面

1.完善电子商务系统学习应用宝洁的电子商业系统：我们可以和富基公司合作，建立我们自己的分销商一体化网络。可以有效地节省人力，物力。或者与他们合作，采取 bfuture为零售商企业提供的SaaS平台租赁服务。

2.可以建立分销商基金，但是额度应视企业情况而定，可适量减少。

3.这里我们大胆预设SPA在国外（法国为主的欧洲）的做法：

(1)建立佰草集旗舰店。旗舰店就约等于我们所说的SPA会所。

a：旗舰店符合上海家化打造时尚企业的战略

b：旗舰店为树立佰草集的形象

c：旗舰店只作为一种生活会所，而不是产品销售的店。这样避免与丝芙兰的冲突，也可以试探国外消费者对于中国式SPA的反应

(2)旗舰店作为测试门店

a：初次的大笔投资可以测试企业的承受能力，也可以测试企业在建立以个SPA销售网络的成本。

b：假如成本巨大，旗舰店可以作为一个标准化的门店，试图寻找特约加盟的模式进行SPA网络的扩张。

(3)旗舰店可以与直复营销相结合假如短时间内，SPA模式在国外是不可行，那么这所店就可以与直复营销进行更深入的联系，如作为直复营销的会员增值模式。

2.推广旗舰店与直营复销相结合

3 考虑采用校内代理等方式，向在校学生推荐产品，既增加终端产品的销量，又培养潜在高端客户。

4 分流出高端产品，提高产品的价格，与国际品牌价格趋同。满足部分人以价格评判档次而来的虚荣心。

5 与知名媒体如搜狐等合作，在网上分发试用装，开辟论坛讨论，使品牌更亲近大众。

6在专柜可以设专业顾问驻守，为顾客提供更多的专业美容意见。

中国本土的日化产品的市场占有率为什么低？因为日化产品的重要消费者，白领，通常选择外国产品。这也反映中国群众对国产日化产品品质的不信任，对产品档次的不认可。我们必须从上述的措施中建立强大的品牌文化去影响大众，很正提高产品自身的竞争力，才能与宝洁竞争，夺取市场。

（郭郁如、杨莎莎、赵晓婷、黄巧婷、胡爽、龙奕汝、张馨菡、常慧、张梓晗、刘畅、肖吟雪）

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