创业现在已经成为了中国最热门的商业词语。大量的创业神话，激励着后来者前赴后继地投入到创业大潮，寻找着创业成功的捷径。在热钱的刺激下，创业很快成了中国商业世界中最美丽的泡沫，其中不乏关于概念的传说和技术的迷思。

　　然而，真正能够开创一个新的商业模式，并成功地将这个商业模式变成一个全球赚钱的生意，这其中并没有神话与传说，反而倒是商业上理性的基本原则。易唯思是全球知识流程外包理念(Knowledge Process Outsourcing)的开创者，在不到10年的时间里，易唯思发现了一个价值数百亿美元的新市场，并成功地成为全球KPO市场的绝对领导者。

　　创办易唯思之前，马克.沃伦威尔德(Marc Vollenweider)曾是麦肯锡公司合伙人、麦肯锡知识中心的负责人。创办并运营这个中心，让马克发现了一个绝佳的商业模式，还经历创业前最宝贵的学习和历练――在麦肯锡知识中心所遇到的种种困难和波折是难得的创业准备，这是任何一个创业者都必须经历的学习曲线。

　　作为麦肯锡的合伙人，他十分清楚股权比例对于公司权力结构的意义，然而他却与自己的合伙人对半平分股权，还靠扔硬币来决定谁是董事长，谁是CEO。实际上，比起那些在股权上为创始人设置更多保护措施的公司，易唯思的股权结构折射了创始人之间同心协力的决心，结果，这个最容易制造出权力纠纷的结构，却让马克与他的合作者从未有过权力纷争。

　　一个具有强大生命的商业模式，不只是能够在业务范围上拓展，还能够实现全球的扩张。而成功地运营一个全球化的业务，巨大的障碍常常隐藏在一些不引人注意的地方。作为善于合作的瑞士人，马克对于差异有着卓越的理解力，并有与不同文化融洽相处的天性，这让他更容易发现不同文化中人们最看重的价值点，打动客户的命中率也更高。

　　开创性的商业模式

　　在我与合作者创立易唯思之前，我的工作是在印度麦肯锡知识中心，这是麦肯锡公司的一个后台研究中心，为麦肯锡在全球的办公室提供一些基础的研究支持。

　　1999年麦肯锡成立这个知识中心，在当时绝对是一个开创性的事情，因为那时候没有人把印度想象成能够输出知识的地方。最初我们只有几个人，到了2000年底的时候，员工人数就激增到120人了。

　　当时这个研究中心主要是为麦肯锡在全球的办事处提供基础的研究结果，而这些研究都是可共享的。例如，可能有个顾问需要分析一下现在全球石油行业中前五大公司的业绩表现，以及它们对天然气业务的关注情况。那么，这时候，我们就有一些受过MBA教育、最好还有些能源或化工专业背景的分析人员，帮他进行相关的调研分析，最后写成研究报告发回给他。

　　过去在麦肯锡中，这些研究都是由各个驻地办事处里面的研究人员负责，但后来有了这个全球的知识中心，他们就可以做一些难度更高，或是更贴近当地市场的专项研究。而一些基础性的研究，则由麦肯锡知识中心来完成。我们做基础的模式分析，然后，发回全球各个办事处。

　　就这样，随着印度研究人员介入的调研越来越多，他们本身的能力也开始不断地提高，对行业的了解逐渐加深。随着这些员工的能力提升，这个麦肯锡知识中心的工作就从最初一些简单的基础研究开始慢慢地沿着价值链上移，开始承接更复杂的业务。当然另一方面，印度知识中心的快速增长还有一个重要的因素，就是成本优势，平均来说，印度研究人员的素质比同等条件下欧洲或是美国的都好。

　　当然，这是第一次在印度设置这种高端智能服务中心，一开始成长得很慢，我们在其中也犯了不少错误。大约经过了两年的时间，我们开始发现其中的要领，麦肯锡知识中心的工作才开始真正地走上了正轨。

　　这时候，我开始意识到，这有可能成为一种商业模式。我做咨询这行大概已经10年了，成了麦肯锡的合伙人，如果我再做个5-6年，也许可以成为区域负责人。但是，当你成为合伙人之后，工作就会变得越来越重复，而同时也意味着你会更多地飞来飞去，陪家人的时间更少。于是，那时候我就在想，我是真的想要一辈子都做咨询顾问吗?

　　我发现了一个那么棒的商业机会――在运营麦肯锡知识中心过程中，我发现咨询顾问需要有人来提供这样的辅助，这样可以节约他们的时间。那么，既然麦肯锡需要这个服务，其他公司也可能需要这样的服务。实际上，所有公司都需要研究服务，他们都会在研究上花钱，不然他们怎么会花钱来雇佣咨询公司呢?

　　渡过创业的艰难时刻

　　和我的合作伙伴相识，这是个有趣的故事，这个故事也说明了女性是多么重要的角色。

　　我的合作者是一个在印度工作的美国专家，他负责IBM的印度研究室。我们两家的孩子在一个学校上学，后来我们彼此的太太认识了，聊起了丈夫的工作后，她们都觉得应该让我们见个面。

　　当时，我的第一反应是不想去见，因为做研发的人不懂生意。而他也说不想见我，在他看来，咨询顾问从来不能真正实施任何事情(咨询顾问只会说不会做)。但是，在我们的太太的坚持下，我们最终还是见面了，结果发现彼此的想法不谋而合。我们都发现了一个创新的商业模式，可以让公司为研究支付较低的费用，这将是一个不错的商业机会。

　　2000年底的时候，我们就一人出一半钱成立了易唯思。这就是为什么在我们创业之初，易唯思有两个看似完全不相关的业务，商业信息与知识产权，分别是我们各自的专长。

　　我们扔了个硬币，来决定谁是公司董事长，谁是CEO，最后的结果还很不错，他做了董事长，他年长我些，而我就成了CEO。那时候，我们没有任何客户，也没有一个员工，我们甚至连办公室都没有，那时候我们唯一有的就是自己的钱。

　　在创业初期，我们经历了一段非常困难的日子。当时我从印度回到了欧洲，我的合作伙伴回了美国，我们是易唯思仅有的两个销售人员，在印度我们有10个员工，负责运营。当时我住在奥地利我的岳父母家里，把他们家的客厅作为办公室，每天通过一个56k网速的调制解调器拨号上网，写邮件来安排工作。这就是易唯思刚开始创业时的情况。

　　获得第一个客户对我们来说，非常重要，因为如果没有这个客户，那么，易唯思可能就不存在了。我记得当时我带着自己的简历，对客户说，过去我在印度负责的麦肯锡知识中心可以做这样的工作，而现在则是我亲自为你们提供这样的服务。因为大家知道，作为一个麦肯锡的前合伙人，我个人的能力肯定是没问题的，就这样，我们争取来了第一个客户。

　　这个客户是一个瑞士中小型保险公司，他们大约每年有几十亿的规模，他们希望了解在保险行业的欧洲竞争者的情况。获得这个业务时，我们大概有10个员工，其中5个都派到瑞士来执行这个项目了，他们在客户的公司里待了几个星期。

　　然后我们用这个客户作为我们的背书，去争取其他的客户。当然，这并不容易，因为你不但要说服人们，他们应该外包他们的研究工作，还要说服人们，接受我们在印度完成这些研究。当时对于很多公司来说，他们从来没想过研究工作可以外包，也很难相信印度可以为他们输出头脑。

　　所在，在我们成立公司的头一年到一年半间，我们吃了不少的苦头。我眼看着账面上的钱一点点减少，2002年2月时，我们的钱差不多已经见底了，差不多是公司成立后的14个月。幸运的是，我们熬过去了，实现了盈亏平衡，也就从那时候开始，业务走上正轨。当时的情况非常危险，我们差一点就关门了。在我们创业初期最困难的14个月中，客户几乎全是中小型的公司，首先是因为，这些中小公司可能难以独立做这些研究，而且对于大公司来说，我们是一个无名小卒，对它们来说太缺乏可信度。

　　全球业务的有机增长

　　当你与聪明的人一起工作，最大的好处就是他们有很多好的想法，所以你要是愿意倾听，就能发现新的业务机会和新的业务模式。而经过了这些年的成长之后，我们的能力不断提升，现在我们有了许多的数据库和各个地方的新资源，可以同步调用我们在全球不同区域的中心，现在任何公司内部的研究机构都无法以同样的时间、速度、质量，当然还有成本，来完成我们所做的工作了。

　　就这样，随着我们的业务不断地增长，经验和能力也不断提升，我们的业务就会随着价值曲线不断向上延伸。现在，易唯思的业务已经与创业初期的设想不太一样了，一开始的时候，我们不过是希望为公司提供研究外包，后来我们发现，公司外部的知识管理不过是整个知识管理的50%，于是，我们就走进了公司内部，帮助他们在公司内部来管理和组织自己的信息。从某种意义上来说，我们已经成为提供全面知识管理咨询服务的公司了。

　　而另一方面，我们的业务规模也在全球地理位置上扩张。除了印度之外，我们又在上海、智利和罗马尼亚成立了新的运营中心，这样就能够很快地响应全球的客户需求。而2010年对我们来说意义非凡，因为我们在伦敦成立了在岸的外包中心，这就意味着，我们的业务不仅仅具有成本优势，还能够为客户创造新的价值，比如速度、工作成效、客户所获得的新技能，这些是与成本完全不同的要素――我们具有了新的竞争优势。这也意味着易唯思在商业模式上的转变――我们不再只是低成本的离岸外包商，而是能够提供高价值知识管理解决方案的服务商。

　　当然，全球运营并不容易，记得在我们获得第一个客户的时候，难度最大的不是工作上的能力挑战，而是如何才能找到适合印度人的素食。文化背景的差异对于任何一个全球运营的公司来说，都是非常棘手的问题。例如，当时为了让我们的印度员工习惯遵守时间，我们就花费了很多精力。因为对于印度人来说，他们看待时间问题非常模糊，1点钟，可能在印度人的印象中，意味着1点15分，甚至是1点半。但是，在瑞士，1点钟的意思，就是意味着一点整，分秒不差。

　　可能因为我是瑞士人，会尤其适应这种全球不同文化下的差异。可能在其他的文化中，会有很强势的习惯，但是瑞士人则不是，瑞士人不太会把自己特别当回事，我们从小受到的教育就是要倾听，而不是强加于人，这是我们的文化。因为我们非常中立，总是努力与各方合作。

　　比如说，在一个会议上，一共有10个人，有9个瑞士人，1个美国人，只有美国人是说英语的，那么，剩下9个瑞士人会跟着一起说英语，即使对于会议中的大多数人来说，英语不是他们的母语，他们完全可以用德语交流，但是，他们还是愿意配合唯一的美国人说英语。这是一种思维倾向。

　　但是，我觉得就全球业务来说，最难的是如何做销售。因为当地的业务一定要当地人去销售，你很难让印度或中国人，去做美国销售，因为这其中有很多外国人看不到的因素，却决定着销售的成败。