蔡正富（以下简称蔡）：去年销售额近17亿元，外销占55%，内销8亿多元，占45%。从出口市场分布来看，日韩市场利润率最高，其次是内销市场，欧美市场利润率最低。未来我们可能尽量少做欧美市场。

记：艾美特转型内销定位高端并获得了成功，东莞的外销贴牌企业产品出口国外，质量和品质都很高，转内销时是不是绝大多数也要走高端路线？会不会因为中国人物美价廉的消费观和消费水平限制而出现水土不服的现象？

蔡：首先要明确的是，并不是所有的行业和企业都适合转型内销做品牌和渠道。内销的门槛越来越高，以艾美特所在的小家电行业为例，如果年销售额没有2亿～3亿元，企业很难有资源去做内销。没做内销可能还有盈利，一做内销可能亏损了。

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对那些达不到做内销门槛的企业，可以考虑按企业形态进行整合。比如说给做内销的品牌进行代工生产。

企业决定是否做内销之前可以找市场调查公司了解一下目前自己所在的行业情况怎么样，市场集中度高不高。还是以小家电为例，电风扇行业，艾美特、格力、美的几个品牌就占据了市场的50%，剩下的50%份额有上千家企业在拼杀。

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1993年艾美特开始设计、命名并注册自己的商标——“艾美特”（AIRMATE）。随后，艾美特又将企业名称（商号）改为“艾美特”，从而实现了产品商标、企业商号和企业标志（司徽）的三位一体，并实现了从OEM、ODM到OBM的全面转变，走上了品牌建设之路。

作为一个刚起步的台资企业，艾美特以精益产品模式打造品牌企业的做法一开始是相当艰难的。因为实施精益产品模式，势必产品的制造成本较高，而中国的家电市场一直崇尚低价销售的文化，艾美特的精益产品在做内销的头几年一直走的很艰难。

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作为一个企业战略制定者和领导者，蔡正富先生秉承了台湾人顽强打拼，不惧困难的特质，坚守艾美特的“精益产品模式”。

为了保证产品的竞争力，除产品本身外，艾美特努力节约一切可以节约的成本，如艾美特的清洁用水都是用二次回收处理的水，公司高管几乎不到外宴请客户，都在内部职工食堂就餐。下班后夜里台湾籍管理人员也不外出厂区，都在公司提供的“台干”宿舍里学习看书。甚至高管都养成路过厕所也看一下灯是否关了的习惯……蔡正富先生培养了艾美特整个企业的节俭风气。

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借助深圳扶持外商的政策，在宝安的一片荒地上，艾美特作为第一家拓荒者，建立了一家面积达5万平方米的工厂，2004年，艾美特在老厂附近再建一个新厂区，面积达10万平米。

从1997年开始，艾美特就十分注重国内市场，虽然前几年国内市场的销售并没有让艾美特淘到金，甚至有时亏本，但以往的渠道建设为抗击2008金融危机发挥了重要的作用。2009年，艾美特不仅规避了金融危机的负面影响，还取得了国内风扇订单20%的增速，对此，蔡正富先生表示，“走过了OEM、ODM到OBM这30年的艾美特，现在迎来了最好的时期。面对2008年席卷全球的金融危机，精品战略依然是艾美特制胜的关键武器。尽管全球受金融危机影响甚大，但艾美特所受的影响相对较小，2009年艾美特仅国内销售总额就高达8亿元，成长近30%。

在这样的行业中如果想转内销，至少要拥有雄厚的资金才能起步。所以转内销之前一定要评估好，这个内销市场还有没有自己品牌的空间。如果没有，你就继续在出口加工的领域中熬，或者是寻找为一些内销品牌代工，国内的美的、海尔都在找这样的代工企业。

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在对员工进行培训时要加强对员工技能、心理的相关培训，使员工心理得到均衡，做到不钻牛角尖；安排技能培训，亦可使员工对未来看到希望，在离职后会有更高、更好的前途，不必担心自己的发展空间。

负责任的企业还要为员工创造更好的环境：企业应以员工视为重要财富，为员工创造良好、舒适的生活及工作环境，在精神和物质上体现出对员工的人文关怀。

高峰委员则表示，现代企业要在激烈竞争中取胜，靠的是科学和人文两大学科：科学使企业不断掌握客观规律，人文使企业不断发挥创新思维。有了这两大法宝，环境再艰难，竞争再激烈，企业也一定能保持可持续发展。因此，现代企业要不断地增强人文“软实力”，才能够进一步确保企业“硬发展”。企业人文管理，其核心是旨在塑造协调人际关系，从而创造出更大的群体合力，它包涵企业的精神文化、制度文化、行为文化到物质文化。做好人文管理，发挥人文文化，将深圳创建为外来人员务工的优秀城市，应是深圳每个企业共同的目标和任务。