命运共同体：方太的供应链管理

方太致力于生产高质量产品，但是生产质量是涉及到整个供应链体系的大概念。没有高质量的零配件供应提供商，方太一家要做到“独善其身”是不可能的。如何提高整个供应链的质量，把他们纳入到方太的TQM全面质量控制体系中来，是方太不得不面对的问题。

首先，方太把供应商按采购量大小与零部件对成品质量影响的风险高低分成了四大类——日常型、杠杆型、瓶颈型以及战略型，针对不同的类型，方太采取不同的管理策略。

所谓日常型，是指采购量小，风险也很低，对成品的质量影响比较小，对于这类供应商尽量减少精力投入，降低管理费用；对于杠杆型，因为其供应量大而风险低，方太把重点放在价格比较上，通过广泛比价寻找最佳供应商；瓶颈型是指采购量小，但是风险大的零部件供应，对此方太的管理重点是保证供应量，价格不是管理重点，关键是降低采购的风险；对于战略型供应商，因为采购量很大，零部件的风险又很高，方太的策略是与之结成战略伙伴，形成利益共同体。

方太的供应商70%_75%分布在慈溪周边，这些专门为方太提供合作配套部件的厂家被称作外协厂，方太有数十家生产不同部件的外协厂，比如生产灯座的、生产风机的等等。早在公司成立不久的1998年，方太就制定了《对外协厂或供应商质量控制程序》，专门对外协厂约法三章，一是关键部件的外协厂必须通过ISO9001质量体系认证；二是对外协厂进行现场监督审核，方太成立了一个由供应、品质、技术等有关成员组成的审核小组，可以随时随机检查外协厂的原材料质量、生产流程等；三是门户开放，鼓励竞争。外协单位必须凭借有竞争力的价格、质量和服务保持与方太的长期合作。和公司内部各部门必须进行业绩考核一样，方太每年要对供应商进行考核排名，分出A、B、C三个等级，C类整改不合格者将被淘汰。

对供应商的严格筛选与严格管理只是一方面，在另一方面，方太花费了大量的精力对供应商进行帮扶。每年会派大量的品质人员、工程师去辅导供应商，譬如告诉他们如何建立质量评估体系，如何运用表单、量具，如何改进生产流程，如何通过减少浪费在不增加成本的情况下提高质量，等等。茅忠群认为，方太与供应商是命运共同体，不能通过打压供应商来增加方太的利润，否则这样的供应链关系是不可能长久维持的。外协厂的成本升高，对方太而言就是总成本升高；外协厂不能做到零库存，方太单方面的零库存也只是意味着把库存放在外协厂那边而已。

和很多企业对外协厂千方百计打压价格、拖欠货款完全不同，方太从来不在价格上和外协厂竞争，规定一个月付一次货款。日子一到，各个厂方人员自己到财务室拿支票。和外协厂良好的共生关系，方太稳固了一批高质量的外协厂，为方太产品的高质量提供了保障。

所谓命运共同体，还意味着供应商也要帮助方太进步。在产品开发早期，方太就要把供应商纳入到研发团队中来，新产品、新功能如何实现，成本多少，质量如何保证，供应商都要给出自己的意见。方太每个月定期召开质量会议，除了公司内的技术部、品质部、采购部的相关人员外，重点的供应商也要参加。

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