“高端的品牌策略必须有高端的渠道来匹配。”茅忠群说，方太的目标是打造更多的高端家电品牌，成为中国的LV。

　　过去十多年来，茅忠群一直梦想着把方太打造成为中国家电领域的专业化高端品牌，如今，他的梦想变得更大，那就是希望能像LV集团那样拥有一系列的高端品牌。

　　专业化崇拜者

　　某种程度上而言，茅忠群的高端梦想与其父亲茅理翔的“挫折”不无关系。茅理翔统领的飞翔集团曾经是当地有名的“世界点火枪”大王，最火的时候曾经创下过世界销售第一的成绩。然而，短期内蜂拥而至的追随者，紧随而来的价格战，一下子打乱了茅理翔的阵脚，也让茅忠群第一回体会到了品牌的重要性。

　　“方太不打价格战的路线，我一开始就考虑清楚了。”茅忠群说。从1996年创建方太起，他就希望能够远离缠绕了父辈多年的价格战。

　　然而，没多久茅忠群就遭遇到了挑战。1999年，浙江的30多家炊具企业联合大搞价格战，抽油烟机的价格一度滑落到200元左右。

　　方太跟不跟进？这对茅忠群来说显然是一个艰难的选择。最后，他选择了坚守。“他们不交税，也不用打广告，更没有新产品的研发费和售后的压力，所以，再低的价格他们也有利润，打掉一拨儿又会有新的一拨儿起来。”茅忠群认为，方太的跟进毫无意义，唯一的出路就是做高端家电，把自己练得更强壮。

　　当然，代价是极其惨重的：方太的销量连续5个月没有任何起色。那时候，茅忠群经常在半夜接到各地销售经理打来要求降价的电话。就连茅理翔也坐不住了，希望能将产品价格稍稍下调。但茅忠群却果断地拒绝了这些要求。

　　有意思的是，方太还涨价了。其在2000年推出的新品，价格比1999年高出了10%，结果市场反响热烈。在价格战上，方太不战而胜。

　　经此一役，声名鹊起的方太开始进入到一个快速增长阶段。当然，伴随而来的还有种种诱惑。方太所在的慈溪市政府曾有意让方太整合区域内的小家电企业。如果整合到位，无异于好事儿一件，它可以让方太的企业规模在最短时间内得到扩充。

　　不过，茅忠群婉言谢绝了。系统学习过西方管理理论的他非常崇拜特劳特的定位理论。他清楚，要想建立真正意义上的高端品牌，就必须让品牌与消费者建立起“一一对应”关系，走专业化道路，在目标消费者心中树立非常清晰的形象。

　　茅忠群的顾虑在于：方太从一开始就做厨房产品，如果突然出现其他产品，会不会影响方太的主品牌呢？如果哪一天突然出现方太饮水机、电熨斗、咖啡壶，消费者会是什么感觉呢？

　　为清晰方太的品牌形象，方太2006年再一次调整品牌战略，定位为“嵌入式厨房电器”专家。为此，茅忠群甚至砍掉了己有的了饮水机和电磁炉项目，并拒绝政府送上门来的进入房地产的机会。

　　多品牌探索

　　有意思的是，正是这个一直以专业化自居的企业，却在2009年走出了让外人颇为不解的一步。8月份，方太正式宣布进入高端热水器市场，这是不是意味着方太开始迈出了多元化的步伐？

　　对此，茅忠群告诉记者，方太踏入热水器领域，实属偶然。在早期做规划时，热水器领域中的燃气热水器业务一直被方太视为“厨房电器”而纳入到了其产品体系中。“否则，方太肯定不会做。”

　　那在重新规划了业务之后，为什么热水器业务并没有像早先的饮水机和电磁炉项目一样被砍掉而予以保留，并独立发展了呢？

　　茅忠群的答复和13年前极其相似：作为一个家庭必需品，这个领域并没有产生真正意义上的高端品牌，在这一领域还有巨大的市场空间。

　　为此，方太甚至把企业经营策略由过去的“专业化”第一次调整为现在的“专业化、多品牌”。为了有效区隔现有品牌，方太借鉴欧洲家电企业的经验把热水器产品定名为“米博”。

　　茅忠群认为，这样的布局并没有打破方太的专业化形象，无论是方太还是米博，都能和消费者建立起一一对应的内在联系。为了烘托米博的高端形象，茅忠群在渠道布局上摒弃了家电企业目前所重点倚靠的连锁和大卖场渠道，改自建专卖店和高端商场渠道。

　　放弃连锁大卖场及其庞大的人流量，不可能在短期内获得良好收益。建立专卖店是不是一件费钱、费时又费力的事情？

　　在茅忠群那里，答案显然是否定的。他说：“为了打造高端品牌，不得不这么做，即使这会对销量和早期的盈利造成影响。”同时他强调，无论如何，米博的终端都不可能实现在全国渠道到处开花，而是会在每个省会和重点城市都有几家。

　　LV梦

　　几乎每个星期，茅忠群都会来往于宁波与北京之间，穿梭于北大、清华、长江商学院等著名商学院。这样的学习，让茅忠群收获颇丰。他悟出了方太的高端品牌之道，那就是走LV路线。

　　LV的经验告诉茅忠群：真正意义上的高端品牌一旦打造成功，满足了消费者的潜在需求，消费者会成为其忠实消费者，对其情有独钟，并在以后的消费中有很强的指向性。“只有这样的品牌才能算成功。”茅忠群颇有感慨。

　　茅忠群明确地说，除了渠道模式，在品牌推广上，方太也将向LV靠拢，“未来方太的营销费用将远远高于产品本身的成本”。茅忠群承认，方太的这一做法具有颠覆性，因为这在以微利著称的中国的传统产业中是不可想象的。

　　千万不要以为茅忠群的说辞只是照搬西方的那一套理论体系。虽然茅忠群承认，过去十几年中，他的成功更多地是借鉴西方的管理思想。现在，他已经把学习的体系由西方转向了东方，“希望把中国的一些传统思想，如法家、儒家、道家等思想融入到企业管理中”。

　　茅忠群也很清楚，在中国家电行业，想打造出一个真正意义上的高端品牌并不容易。

　　他告诉记者，高端的品牌策略必须有高端的渠道来匹配。欧美等发达国家的渠道有着明显的高中低端痕迹。不同定位的产品都有着自己的销售渠道。中国的状况则与之完全不同，除了国美苏宁等专业大卖场，就是批发商，并不存在严格意义上的中高端渠道体系。

　　他觉得这恰恰是国外高端品牌频频在中国市场失利的缘由所在。因为这种集高中低端产品销售于一体的畸形的渠道体系，使消费者“除了看到几篇文章以外，看不到其在高端上的努力”。

　　米博的LV式专卖店的做法又有多大胜算呢？“这是追求高端品牌的一种决心，”茅忠群说，“哪怕将来会失败，也要尝试一下。”他很清楚，随时有失败的可能。因为在中国家电领域，还没有出现成功的高端品牌成长路径。

　　茅忠群的想法很简单，希望借助于米博的高端推广，为方太的高端化品牌推广积累更多的经验。一旦有现成的经验可循，“将来推出第四第五个品牌的时候，也就更加容易”。

　　茅忠群说，“方太的目标是打造更多的高端家电品牌，成为中国的LV。”这不光是他的理想，恐怕也是很多中国企业家的梦想。(文/黄君发)